Amabile & Kramer: Pienet suuret teot - opi johtamaan kehitystä

Teresa Amabilen ja Steven Kramerin teoksen Pienet suuret teot - opi johtamaan kehitystä keskeinen pointti on, että menestymme, jos annamme työntekijöillemme (eli oppilaille) mahdollisuuden menestyä merkityksellisessä työssä. He käyttävät sisäisen työelämän käsitettä.  Se tarkoittaa yksilön näkemysten, tunteiden ja motivaatioiden summaa työpäivän tapahtumista ja tämän suhtautumisesta niihin. Se ei kuitenkaan tarkoita samaa kuin persoonallisuus.  Hyvälle sisäiselle työelämälle ominaista on ilo, vahva sitoutuminen työhön ja pyrkimys luovuuteen.

Kirjoittajien tutkimusten mukaan paras tapa tukea ihmisiä joka päivä on tukea edistymistä - auttaa saavuttamaan vaikka vain pieniä voittoja. Tämä voisi tarkoittaa kouluun sovellettuna sitä, että meidän ei niinkään kannata tuijottaa sitä millaisia  oppilaamme ovat, vaan meidän kannattaa keskittyä auttamaan edistymistä, joka luonnollisesti eri oppijoille tarkoittaa eri asioita.

Sisäiseen työelämään kannattaa kiinnittää huomiota, koska tekijät osoittavat, että sillä voi olla valtavia vaikutuksia, negatiivisia tai positiviisia. Esimerkiksi esimiehen/opettajan hyvinkin triviaaleilta näyttävillä toimilla voi olla valtavia vaikutuksia muihin. Itse asiassa tutkimukset osoittavat, että yli 28 prosenttia pienistä tapahtumista laukaisee suuria reaktioita. Toisin sanoen, tapahtumilla, joita ihmiset pitävät merkityksettöminä on usein voimakas vaikutus sisäiseen työelämään. Ihmisiä johdettaessa pienien asioiden takia todella kannattaa hikoilla.

Haastavaksi tilanteen tekee se, että sisäinen työelämä on pinnan alaista ja sitä yritetään usein peitellä.  Sisäinen työelämä on kaikkien näkymättömin osa jokaisen yksilön kokemusta - työpäivän tapahtumien laukaisemat ajatukset, tunteet ja motivoijat. Miten tähän sitten pääsee käsiksi? Amabile & Kramer ovat pyytäneet tutkimushenkilöitään pitämään päiväkirjaa. Myös opettaja voisi aina väliin pyytää oppilaita pohtimaan seuraavaan tapaan: Muistele viimeisintä koulupäivääsi. Valitse yksi keskeinen tapahtuma. Kuinka tulkitsit sen, mitä tunsit ja miten se vaikutti motivaatioosi? Samaan tapaan opettajalle varmaan olisi hyödyllistä alkaa tutkia omaa sisäistä työelämäänsä ja pitää systemaattisesti päiväkirjaa jonkin aikaa. Tähän palaan vielä lopuksi.

Sisäistä työelämää voi jäsentää ja lisää pohdintakysymyksiä voi keksiä kiinnittämällä huomiota siihen, että sisäinen työelämä koostuu kolmesta osasta:

1. Näkemykset/ajatukset eli työpäivän tapahtumien ymmärtäminen: organisaatio, johtajat, tiimi, itse, työ, tunne siitä, että on saanut jotain aikaan
2. Emootiot/tunteet eli työpäivän tapahtumiin reagoiminen: positiiviset tunteet, negatiiviset tunteet, yleinen mieliala
3. Motivaatio/draivi eli halu/haluttomuus tehdä työ: Mitä tehdä? Tehdäkö vai ei? Miten tehdä? Milloin tehdä?

Sisäinen motivaatio on näiden tekijöiden dynaamista vuorovaikutusta toisiinsa työpäivän aikana.

Mikäli haluamme edistää positiivista sisäistä työelämää, pitäisi auttaa edistymään nimenomaan merkitysellisessä työssä. Merkityksellinen työ on sellaista jonka näet tuottavan arvoa jollekin tai jollekulle, jolla on väliä. Työn ja tavoitteiden pitää siis olla sellaisia että tekijä itse näkee ne merkityksellisinä. Ei siis riitä, että esim. opettaja pitää tavoitteita merkityksellisinä.

Edistystä voi edesautta parhaiten seuraavilla toimenpiteillä. Tämä on hyvä tsekkauslista opettajalle:

1. Selkeiden tavoitteiden asettaminen
2. Itsenäisen toimivallan salliminen
3. Resurssien tarjoaminen
4. Riittävän - muttei liiallisen - ajan antaminen
5. Auta työssä
6. Ongelmista ja onnistumisista oppiminen
7. Ideavirtojen salliminen

Viimeksi mainittu edellyttää, että johtajat todella kuuntelevat työtekijöitään, rokaisevat ahkeraa keskustelua eriävistä näkökulmista ja kunnioittivat rakentavaa kritiikkiä.

Ja kaikki riippuu ilmapiiristä, johon vaikuttavat huomaavaisuus ihmisiä ja heidän ideoitaan kohtaan, yhteistyö ja kommunikaatio, jonka pitää olla selkeää, rehellistä, kunnioittavaa ja vapaasti virtaavaa.

Pidä päiväkirjaa!

Tekijät kannustavat huolehtimaan myös omasta sisäisestä työelämästä. Siihen hyvä väline on päiväkirja. Siinä tärkeintä on säännöllisyys ja se, että keskityt konkreettisiin tapahtumiin, ei pelkästään sisäiseseen työelämään. Esimerkiksi kuukausittain kannattaa tutkia merkintöjään ja katsoa näkyykö esimerkiksi jonkinlaisia trendejä. Päiväkirja voi olla myös korvaamaton apu siinä, että se auttaa huomaamaan pienetkin edistysaskeleet, mikä puolestaan parantaa sisäistä työelämää, mikä puolestaan mahdollistaa seuravat edistysaskeleet. Päiväkirjassa voi pohtia esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Mikä tapahtuma jäi mieleeni työpäivästä ja miten se vaikutti sisäiseen työelämääni?
• Miten edistyin tänään ja miten se vaikutti sisäiseen työelämääni?
• Mitkä ravinteet ja katalyytit tukivat minua ja työtäni tänään? Miten voin pitää niitä yllä huomenna?
• Nimeä yksi asia, jonka voin tehdä edistyäkseni tärkeässä työssä huomenna?
• Mitä takaiskuja minulla oli tänään ja miten ne vaikuttivat sisäiseen työelämääni? Mitä voin oppia niistä?
• Mitkä myrkyt ja estäjät vaikuttivat minuun ja työhöni tänään? Miten voin laimentaa tai välttää niitä huomenna?
• Vaikutinko kollegojeni sisäiseen työelämään positiivisesti tänään?
• Viten voin tehdä niin huomenna?

Tästä päiväkirja-asiasta olen todella vakuuttunut, ja jo ennen tämän kirjan lukemista olin miettinyt, että pitäisi elvyttää tapa, joka minulla oli opiskeluaikoinani ja alkuaikoina opettajanakin. Silloin pidin säännöllisesti päiväkirjaa, jonka avulla suunnittelin ja ohjasin omaa työtäni ja reflektoin päivien kulkua, ala- ja ylämäkiä. Se oli hyvin hyödyllistä. En tiedä, miten tapa on jäänyt matkasta. 

SUMMA SUMMARUM: Ensinnäkin huomiota kannattaa jatkuvasti kiinnittää erityisesti "pikkuasioihin", eli esim. vuorovaikutukseen ja tuen tarjoamiseen, koska näillä "pikkuasioilla" saattaa olla yllättävän isoja vaikutuksia. Ja toiseksi kaikkia oppilaita pitäisi auttaa edistymään merkityksellisessä työssä. Edistyksen lisäksi siis myös tuo  kokemus työn merkitksellisyydestä on tärkeä. Uskon, että jos oppilas kokee edes osan tekemästään merkitykselliseksi se voi tuottaa sellaista sisäistä työelämää, joka auttaa häntä selviämään myös hänen vähemmän merkityksellisiksi kokemistaan velvollisuuksista. Tutki myös jatkuvasti itseäsi pitämällä säännöllisesti päiväkirjaa päivän tapahtumista ja analysoimolla omaa päiväkirjaasi.

Jazzia johtamiseen - anna osaajien loistaa

Olen kokoajan vakuuttuneempi, että opettajan kannattaa lukea nimenomaan johtamiskirjallisuutta. Näyttää siltä, että ongelmat luokassa ovat nimittäin mitä suurimmassa määrin johtamisen ongelmia. Patrick Furun kirjalla Jazzia johtamiseen - anna osaajien loistaa on houkutteleva nimi. Ensinnäkin koska puhe jazzista johtaa ajatukset improvisointiin, josta puolestaan tulee mieleen kokeilut/kokeilukulttuuri. Reippaan kokeilemisen olen itse kokenut koulumaailman loputonta suunnittelun suunnittelua hedelmällisemmäksi tavaksi kehittää oppimista. Toiseksi alaotsikko anna osaajien loistaa vie ajatukset koulumaailman ytimeen eli oppilaisiin. Aika usein ja helposti tuntuu unohtuvan, että ei opettajatiimeillä ole niinkään väliä, tärkeitä ovat oppilaat.

Maailma (ja koulu sen mukana) muuttuu yhä monimutkaisemmaksi. Sekä yritys- että koulujohdon ratkaisu tilanteessa on usein, että lisätään rakenteita ja standardoituja muodollisia prosesseja. Tämä on nimenomaan väärä ratkaisu. Jäykkien rakenteiden nikkaroinnin sijaan pitää riisua rakenteita ja luoda ympäristö, jossa työntekijät voivat luovasti yhdessä ratkoa ongelmia. Tarkan nuotintamisen sijaan pitää jättää tilaa jammailulle. Ennen muuta tarvitaan joustavuutta ja luovuutta. Tämä koskee niin opehuoneita kuin luokkiakin.

Tavoitteista ja visiosta

Furu kehottaa kiinnittämään huomiota tavoitteisiin. Mikäli halutaan saavutta erinomaisia tuloksia - ja miksi ihmeessä tyytyisimme vähempään?! - tavoitteiden pitää saavuttaa seuraavat neljä kriteeriä: tavoitteiden tulee olla haastavia ja välttämättömiä, niiden täytyy parantaa jonkun elämää ja lisäksi niiden pitää saada aikaan tunnereaktio. Tämä tuntuu erinomaiselta listalta! Haasteeksi jää, että OPS sisältää paljon sellaisia tavoitteita, jotka eivät hevin täytä mainittuja kriteereitä. Ehkä tämä lista kuitenkin voi auttaa opettajaa tulkitsemaan OPSia ja priorisoimaan ja painottamaan erityisesti sellaisia asioita, jotka täyttävät mainitut kriteerit.

Myös toimintaa ohjaavan vision on oltava sopivasti sumea. Vision on hyvä olla sillä tavalla sumea, että se jättää tilaa omalle tulkinnalle ja houkuttelee täyttämään tyhjät kohdat omilla vastauksilla. Jos kaikki on valmiiksi pureskeltua, se ei maistu miltään. Sumean vision täytyy kuitenkin kuvata tulevaisuutta, joka puhuttelee kohdeyleisöään. Siksi mika tahansa sumea kuva ei käy. Sen pitää olla kiehtova, herättävä, joskus jopa ärsyttävän sumea kuva.

Furu vertaa kiinnostavasti Beethovenin ja Duke Ellingtonin johtamistapaa. "Beethoven lähti omasta luomisvimmastaan. Hän sävelsi teoksensa ensin ja mietti sitten, miten ne toteutetaan mahdollisimman tarkkaan nuottien mukaisesti. Ellington sen sijaan mietti ensin, mikä hänen loistavissa muusikoissaan on ainutlaatuista. Vasta sitten tuli sävellystyö, joka ammensi muusikoiden ainutlaatuisuudesta. Ensin osaaminen, sitten strategia." Jos tätä haluaisi soveltaa luokassa, pitäisi siis rohkeasti lähteä oppilaiden osaamisesta, siitä mitä he tekevät erityisen hyvin ja tehdä siitä rohkeasti koko toiminnan lähtkökohta, jolle OPS etc. olisivat alisteisia, eikä päinvastoin, kuten vanhastaan on toimittu. Opettajan pitäisi myös malttaa panna syrjään oma "luomisvimmansa", ja se jos mikä on vaikeaa. Me rakastamme omia ideoitamme ja niitä riittää!

Opettajien on muiden esimiesten tapaan myös syytä visusti varoa "set-up-to-fail" -syndroomaa, joka on osaamisen johtamisen täydellinen vastakohta. Valitettavasti esimiehet/opettajat "viljelevät tahtomattaa syndroomaa aiheuttaen alaisille heikentynyttä tuloskuntoa. Perusongelmana on esimiehen alati laskevat odotukset alaisiaan kohtaan, mikä johtaa todellisuudessakin alentuneisiin tuloksiin. 

Syndrooma toimii seuraavasti:

1. Esimies-alaissuhde alkaa myönteisesti. Molemmilla on hyvät odotukset toisiaan kohtaan.
2. Jokin yksittäinen tapahtuma (esim. myöhästynyt deadline) saa esimiehen epäilemään alaisen kykyjä, ja esimies alkaa mikromanageerata alaista.
3. Alainen vaistoaa luottamuksen puutteen ja alkaa itsekin epäillä kykyjään. Hän ei enää tee parastaan, reagoi mekaanisesti esimiehen kontrollointiin ja välttää päätöksentekoa.
4. Esimies tulkitsee tämän uuden käyttäytymisen lisätodisteena heikosta osaamisesta ja alkaa kontrolloida alaista entistä tarkemmin, mikä vain pahentaa tilannetta.

Alaisen "osaamattomuus" on näin ollen esimiehen oman käytöksen tulos, ei alaisen ominaisuus. Oikea lääke syndroomaan on asennemuutos. Esimiehen on muutettava odotuksiaan paljon positiivisempaan suuntaan." Ajattelen itse, että opettajan todella tärkeä tehtävä jatkuvan itsereflektion lisäksi on nimenomaan vaalia ja rakentaa vankkumatonta positiivista uskoa oppilaisiin. Kuten edellä kuvattu syndrooma osoittaa, on paljon vähemmän vaarallista uskoa oppilaisiin jatkuvasti vaikka liikaakin kuin liian vähän.

Jazzyhtyeen toiminta

Jazzyhtyeen toiminnan kulmakiviä ovat nopeus ja yhteistyö. Toiminta perustuu neljään elementtiin:

1. yhteinen kieli
2. aktiivinen kuuntelu
3. toisten tukeminen
4. vastuun kantaminen

Jotta ymmärtäisimme yhteistyötä, on ensin ymmärrettävä mekanismeja joista johtuen tapamma ymmärtää ja tehdä yhteistyötä ovat monilta osin virheellisiä. Yhteistyön täysi ynmärtäminen on ylipäätänsä on lähes mahdotonta ja ymmärryksemme on virheellinen ainakin kolmesta syystä:

1. Muiden käytös, mielipiteet ja päätökset vaikuttavat meihin, emmekä me todellisuudessa oikeasti tiedosta, kuinka paljon ja millä tavoin ne vaikuttavat meihin, vaikka saatamme kuvitella, että tiedostamme.
2. Meidän selitysmallimme estää meitä näkemästä, mitä oikeasti tapahtuu.
3. Yritämme selittää asioita yksilön (tai yksilöiden) kautta.

Tilat

Koska tila-asiat ja tilan vaikutus työskentelyyn ja oppimiseen lähtkökohtaisesti kiinnostavat minua kopioin tähän myös Furun koonnin tiloista, joilla voidaan huomattavasti parantaa yhteistyötä ja tiimityöskentelyä. Kouluissa on valitettavan pitkä matka tällaisiin tiloihin, puhutaanpa sitten opettajien tai oppilaiden työskentelystä. Mutta uskon, että haaveilu kannattaa silti. Tämä lista näyttää myös kovasti juuri siltä, miten tilat on Tiimiakatemiassa organisoitu.

1. Vaihtele työtilojen kokoa ja muotoa sekä niiden sisältämää teknologiaa. Yhteistyö onnistuu parhaiten tiloissa, joihin mahtuu 4-8 henkilön tiimi fyysisesti. Sellaiset tilat mahdollistavat co-creationin. Henkilöstö tarvitsee kuitenkin fyysisiä tiloja myös keskittyneeseen työntekoon (nimeämättömät yksilölliset työpisteet), spontaaniin sosiaaliseen vuorovaikutukseen (yleiset tilat, stand-up -"kahvilat" sekä oppimiseen ja tiedon hankintaan (huoneet, joissa on oikeanlaista teknologiaa ja työkaluja).

2. Anna oikeat työkalut. Onnistunut yhteistyö sisältää mm. tiedon jakamista, ideariihiä, erilaisten näkökulmien tarkastelua ja skenaarioiden rakentelya. Varmista, että kokoustiloissa on useita valkotauluja ja/tai fläppitauluja. Niihin on hyvä kirjata ideoita ja erityisesti luoda visuaalisia versioita erilaisista ratkaisuista. Tämä auttaa tiimejä pääsemään yhteisymmärrykseen nopeammin ja tehokkaammin.

3. Anna projektitiimeille oma fyysinen tila. Tiimin yhteiseen tilaan voi jätttää muistiinpanot, visualisoinnit, prototyypit ja muut puolivalmiit tekeleet paikoilleen ja jatkaa siitä, mihin edellispäivänä jäätiin. Tämä auttaa tiimin jäseniä ylläpitämään yhteistä ajattelutapaansa, kirkastamaan fokustaan ja nopeuttamaan yhteistä projektiaan.

Voi pojat että toivon, että ennen eläkkeelle siirtymistäni ehtisin työskennellä tähän tapaan organisoidussa peruskoulussa!!!